De Belastingdienst heeft in 2022 een vernieuwde Uitvoerings- en Handhavingsstrategie uitgebracht. Gedragsinzichten kregen daarin een duidelijke plek. Daarmee zet de Belastingdienst de verandering in de manier van werken door: minder nadruk op controle achteraf, meer aandacht voor wat mensen beweegt en wat zij in de praktijk aankunnen, oftewel ‘doenvermogen’. Vikash Rambaran, concerndirecteur Uitvoering en Handhavingsbeleid, en Ben Oldenhof, directeur Particulieren, vertellen hoe die omslag tot stand kwam en wat die betekent voor de uitvoering.
Als Vikash en Ben terugkijken op de ontwikkeling van de Uitvoerings- en Handhavingsstrategie van de Belastingdienst zien ze geen plotselinge breuk, maar een beweging die al langer gaande is. “De toeslagenaffaire heeft die beweging versterkt”, zegt Ben: “Dat was echt een wake-up call. Niet alleen voor toeslagen, maar breder. Het besef dat we beter moeten aansluiten bij wat mensen kunnen en begrijpen.”
Van achteraf controleren naar vooraf naleving bevorderen
Die beweging raakt aan een fundamentele vraag: wat betekent handhaven eigenlijk? Lang werd handhaving vooral gezien als controleren en corrigeren. Wie fouten maakt, krijgt een correctie of sanctie. Maar dat beeld schuift op. “De klassieke gedachte was: controle zorgt dat mensen doen wat moet”, zegt Vikash. “Maar gedragswetenschappers laten al jaren zien dat het anders werkt. De meeste mensen willen het gewoon goed doen.” Daarmee verandert ook het vertrekpunt van de Belastingdienst. Niet langer staat controle centraal, maar het bevorderen van naleving, of compliance. Vikash: “We maken het zo makkelijk mogelijk om je aangifte goed te doen. En zo moeilijk mogelijk om het fout te doen.” Ben vult aan: “Dat klinkt eenvoudig, maar het vraagt een andere manier van kijken. Fouten zijn niet automatisch onwil. Ze kunnen ook ontstaan doordat regels ingewikkeld zijn, of omdat mensen iets niet begrijpen, of niet kunnen overzien. Het begrip ‘doenvermogen’ speelt daarin een belangrijke rol. Je ziet dat wetgeving soms dingen vraagt die voor mensen lastig zijn. Dan kun je blijven controleren, maar eigenlijk ben je dan aan het dweilen terwijl de kraan openstaat.”
Beginnen bij de wet
Die kraan dichtdraaien, kan het beste aan het begin: bij het ontwerpen van wet- en regelgeving. “Als wetgeving complex is, met veel uitzonderingen, dan wordt het automatisch moeilijker voor mensen om het goed te doen”, zegt Vikash. “Daarom proberen we steeds eerder aan tafel te zitten bij het ontwerp van nieuwe wetten.” Dat gebeurt structureel. Jaarlijks gaat het om meer dan honderd wijzigingen en nieuwe voorstellen. De Belastingdienst kijkt mee vanuit het perspectief van uitvoerbaarheid én gedrag. “We geven aan wat voor burgers en bedrijven te doen is”, zegt Vikash. “Wat werkt, wat niet, en waar zitten de risico’s?” Toch blijft het een spanningsveld. Politieke wensen en uitzonderingen kunnen wetgeving complexer maken dan wenselijk is vanuit nalevingsperspectief.
Gedragskennis als vast onderdeel van het werk
Gedragsinzichten zijn inmiddels geen los onderdeel meer, maar verweven in het dagelijks werk. De Belastingdienst werkt met zogenoemde handhavingsregie: een stapsgewijze vaste manier van kijken en werken. Het begint altijd met begrijpen. “Eerst identificeren en analyseren we wat er aan de hand is”, legt Vikash uit. “Wat is de oorzaak? Waarom gaat iets mis?” Pas daarna volgt de keuze voor een interventie. Die kan variëren van aanpassingen in processen tot dienstverlening of toezicht. “En die volgorde is bewust”, zegt hij. “Eerst kijken hoe we het structureel makkelijker kunnen maken. Pas daarna ga je naar zwaardere middelen, als die nodig zijn.” Om dat mogelijk te maken, is de organisatie mee veranderd. Er zijn gedragsdeskundigen aangetrokken, medewerkers krijgen trainingen en er zijn hulpmiddelen ontwikkeld. “We hebben handhavingsregisseurs, adviseurs, opleidingen, een kennisbibliotheek”, somt Vikash op. “We maken het ook voor onze eigen mensen makkelijker om met gedragsinzichten te werken.”
Kleine keuzes, groot effect
Soms zit het verschil in iets ogenschijnlijk kleins, zoals de formulering van een brief. Ben geeft een voorbeeld: “Je kunt in een brief zeggen: ‘We verwachten stukken van u.’ Of: ‘U hoeft niets te doen, wij regelen het.’ Dat verschil heeft effect. In het eerste geval leg je de actie bij de burger. Die tweede aanpak werkt vaak beter. Je verlaagt de drempel, maakt het makkelijker en vriendelijker, en dat zie je terug in het gedrag van mensen.”
Vikash geeft een ander voorbeeld, over mensen die naar het buitenland zijn verhuisd met een belastingschuld in Nederland. Door samen te werken met de Belgische belastingdienst en een gerichte op gedrag gebaseerde interventie te doen, veranderde het gedrag zichtbaar. Niet door te straffen, maar doordat de Belgische Belastingdienst de verhuisde personen actief duidelijk maakte dat ze niet uit beeld waren bij de Nederlandse Belastingdienst. Het aantal reacties nam met 55% toe.”
Cultuurverandering in de uitvoering
De nieuwe aanpak vraagt ook iets van medewerkers. En dat is niet altijd vanzelfsprekend. “Voor een behandelaar voelt het soms vreemd”, zegt Ben. “Je ziet een fout en je denkt: die post moet ik corrigeren, anders lopen we inkomsten mis. Maar soms is het effectiever om dat niet meteen te doen. Kijk naar de inzet die het kost, de enkele euro's die het oplevert en wat voor gedrag je uitlokt bij de andere partij. Dat vraagt een andere manier van kijken naar succes. Niet elke individuele correctie telt, maar het gedrag op de lange termijn.”
Balanceren tussen vertrouwen en handhaving
Vertrouwen is een belangrijke rode draad. “Wij gaan uit van vertrouwen”, zegt Vikash. “Maar er moet ook een balans zijn. Als iemand bewust de regels overtreedt, dan moet je kunnen ingrijpen.” Die balans speelt ook in het contact met burgers. De Belastingdienst zet steeds vaker in op persoonlijk contact, bijvoorbeeld door te bellen. ‘Bellen, tenzij’, noemt Ben het. Maar ook dat kent grenzen. “Mensen zijn alerter geworden op fraude en neptelefoontjes. Dat is goed, maar het maakt het soms lastiger om snel contact te hebben.” Toch blijft het uitgangspunt hetzelfde: aansluiten bij wat mensen nodig hebben en kunnen.
Wat levert het op?
De effecten van de gedragsgerichte aanpak zijn zichtbaar, al zijn ze niet altijd direct te herleiden tot één interventie. “We kijken vooral naar trends”, zegt Vikash. “Niet naar incidenten.” Die trends zijn positief. De naleving onder burgers is de afgelopen jaren toegenomen. Ook het vertrouwen in de Belastingdienst is relatief stabiel, ondanks maatschappelijke schommelingen. Vikash: “We doen nu veel meer aan dienstverlening dan twintig jaar geleden. Kijk naar de hoeveelheid massale én persoonlijke dienstverlening, het aantal steunpunten dat we hebben, het aantal balies, de belastingtelefoon, de webinars, de Belastingdienst-bus en de samenwerking met maatschappelijk dienstverleners.”
Blik op de toekomst
De beweging ontwikkelt zich de komende jaren nog verder. De Belastingdienst werkt aan wat Vikash ‘tax 3.0’ noemt: een toekomst waarin belasting betalen grotendeels vanzelf goed gaat. “Eigenlijk wil je dat mensen niets meer hoeven te doen”, zegt hij. “Dat het automatisch goed gaat.” De vooraf ingevulde aangifte is daar een voorbeeld van. Voor veel mensen is die al grotendeels compleet. “Dat is de richting. Minder handelingen, minder kans op fouten.”
Lessen voor andere overheidsorganisaties
Wat kunnen andere overheidsorganisaties hiervan leren? Volgens Ben en Vikash begint het bij het durven kijken naar oorzaken en gewenst gedrag. “Ga niet meteen naar oplossingen”, zegt Vikash. “Begin met begrijpen. Wat is hier aan de hand? Waarom doen mensen wat ze doen?” Daarnaast is het belangrijk om vroeg samen te werken. “Breng uitvoering, beleid en gedragsdeskundigen vanaf het begin samen”, zegt Ben. “Niet pas achteraf. En misschien wel het belangrijkste: accepteer dat het tijd kost. Het is geen schakelaar die je omzet. Het is een ontwikkeling die gepaard gaat met vallen en opstaan.” Vikash: “Als je elke dag een kleine verbeterstap zet dan heb je over een paar jaar reuzenstappen gezet. Dat geldt ook voor organisaties: stap voor stap, dichter bij een manier van werken die beter aansluit bij het doenvermogen van mensen.”
Laatst gewijzigd op: 16-6-2026